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和第一次坐过山车一样,提案,每次都能攥紧你的心脏。你一张嘴,昨天晚上写好的那些词和概念,一个接一个溜了,只剩下“热情的红色”…“科技的蓝色”…“环保的绿色”…

这烂提案,白瞎了你的好设计。

所以什么是提案?怎么提案?怎么顺利过关?带着这些问题,我们找到孙建斌(目朗品牌设计总监)聊了聊,看他的团队是怎么看待、完成提案的。

在这篇文章里,我们会带你重新理解“提案”的定义,并针对不同类型的客户给出不同的解法,最后还有“提案四部曲”——帮你梳理提案过程中,各个环节的思路以及阶段目标。

前言 – 20%的「提」,80%的「案」。

让人心惊胆战的「提」,其实只是一个行为、一个节点。无论是从花费的时间、还是重要性,它都只是个环节,而非结果。

而更重要、但常被轻视的「案」,指的是解决方案,它才是客户最终作出判断的有效参考依据。PPT——其实就是把团队思考分析罗列出来,制成一份密度很高的「提」的材料。

这烂提案,白瞎了你的好设计。

所以回到「提案」,也就不是推销PPT而已了。

01 提案不是卖货、而是沟通。

之前看过一段话:“什么是最牛X的方案PPT?就是即使当你写完最后一个字当场在电脑前撅过去,另外一个人拿起来就能完整把方案实现。”

这烂提案,白瞎了你的好设计。

抛去夸张的成分,这句话表达了一个核心观点:(做/讲)PPT最重要的就是「清晰」。

这背后有一个更重要的事实——无论你怎么折腾,100分的「提」也救不了50分的「案」。

因为「提」的功能只是表达清晰,无论是成果还是客户,都更依赖你做项目的思路,而非你的PPT和你的演讲。

这烂提案,白瞎了你的好设计。

经历过几次竞标,你会发现这个阶段提供的许多成果,中标后甲方都不采用。这里其实有个很有意思的逻辑:这些客户在没有选择作品的情况下,选择了你。

这烂提案,白瞎了你的好设计。

客户的选择 受你影响,但不受你控制,唯一百分百可控的,只有方案——不是PPT,而是「解决方案」,以及背后完整的创作思路、分析与测试。

也就是在大部分情况下,他(客户)并不在乎「提案」这件事,他在找一个思路契合的团队。「提」只是个动作,PPT只是个文件,而「案」所承载的全部思路最为重要。

那什么是好的方案?怎么找到契合的思路?

02 什么「案」是好案?

客户不同,“好”的标准也不同。品牌是面向未来的,所以对于品牌设计项目来说,要考虑「时间维度」——也就是你解决了他什么阶段的问题。

从我们做过的项目里选几个有代表性的类型,不一定能覆盖全部客户,可以当作参考。

1.延续性:品牌资产雄厚的老牌企业

对于这类客户来说,已有的品牌资产就是他们的核心竞争力之一,“好”的方案往往是一个能让品牌资产过渡到未来的、进一步增强品牌效应的方案,我们选择了「延续性方案」

比如吉利的集团标升级,新标发出去之后你看满网铺天盖地评论很一致——没什么变化。

你要说第一观感,那群众的眼睛是雪亮的,确实没什么变化。但是对于吉利集团,这个35年的品牌资产,不是说变就要变的。

其实对我们设计师来说,也喜欢做变化大的标志。但是在市场的视角里,GEELY所代表的的产品、经营模式已经和这个形象深度捆绑在了一起,延续品牌资产对他们来说就是最有价值、最可行的选择。在此基础上,我们再对品牌形象进行科技化的升级。

针对这类方案,我们需要提取客户原有品牌形象中普遍被市场认知的部分,优化这些元素,并在不损失品牌资产的前提下,面向未来市场进行创作。

说白了,要在提案中展示出把老本利用好、保护好,和让视觉进入未来的市场接着发光发热的能力。因为这是他们的最优解。

2.颠覆性:面临重大转型的企业

对于面临重要变革的企业来说,传统品牌资产可能是个包袱,“好”的方案会是一个颠覆过去形象、契合未来发展的品牌方案,我们就会选择「颠覆性方案」

ARCFOX起初是北汽新能源的品牌升级项目。猛一看ARCFOX和北汽是非常脱节的,这个选择看起来对我们是有风险的。但对于彼时(2016)的北汽而言,他们要面临的就是一个即将被新技术全面颠覆的时代,我们看到这就是最好的解法。

这烂提案,白瞎了你的好设计。

我们从国内外汽车产业的发展趋势中,看到了未来新能源的崛起,而这也与北汽对未来的期望相契合。面对颠覆,最适合他们的就是一起颠覆,用全新的形象迎接新时代。

内部讨论,发现了北极狐这个元素,既符合消费者对于新能源汽车绿色、洁净的感受,也存在视觉空缺,于是我们采用视觉定位的策略,在理念和图形上对北汽老品牌进行全面颠覆。

这类方案需要我们投入到变革当中,抛开已有的形象,用我们的分析、我们看到的未来,重新寻找定位来展开设计。

就是面对即将变革的市场,要体现出老品牌不足以支撑维持优势,拖了产品的后腿。向他们展示全面变革后的样子和原因,让客户知道他们需要的是一次改头换面。

3.新品牌:新品牌、子品牌设计项目

没有前提、假设,发挥的空间大很多。

但是成也空间败也空间,最终我们要的是一个具体的方案而不是空间。打造这类品牌的过程其实是个不断缩小空间的过程。

拿云闪付来说,17年银联找我们做这个品牌的时候,移动支付基本已经被微信和支付宝占领了。

从定位上来讲,便捷和普及率这两点已经没有竞争空间,但是「权威」这块还是空的。另外从颜色上来看,和蓝绿两家竞对相似的颜色都缺少竞争力,在对比识别性更强的红色上做文章,是我们最好的选择。命名上,云闪付产品定位移动支付时代的“闪付”,这也是个借力老品牌竞争力的机会点等等…

无论是银联图标资产、红色识别色、互联网化命名…我们通过调研,不断缩小打击范围,一点点具象出了云闪付的设计空间。

针对这类项目,需要对行业、竞品以及可能的发展趋势做出充分的预估,通过分析和判断,不断地缩小选择空间,找到具备竞争未来市场的机会点。

虽然针对不同的客户,需要提供不同类型的方案,但本质上都是在斟酌品牌的「时间维度」——就是分析品牌在过去积累的资产、当前阶段遇到的问题、未来市场可能的变化,以及我们所选的、面向未来的应对措施。

到这你应该注意到了,我们所说的“好”案,其实并没有一个具体的模样,对于客户来讲,好的方案就是赚钱的方案,而我们的思路就是充分考虑过去,结合当下面向未来,给客户看到一个由品牌带来的、更好的发展方向。

03 制「案」四部曲。

要集中精力,减少信息干扰。

从业早期,也常在网上看那些甘特图、SOP一样的“教学”,其实这么多年干下来,发现它们还是流于表面、为流程而流程。

化繁为简,在我看来整个提案准备过程中,基本上所有具体工作都可以归纳到这四部里:

1.需求解读;2.市场分析;3.前期思考;4.成品产出

这烂提案,白瞎了你的好设计。

但归纳的目标不是为了归纳,而是为了:

1.有效控制时间分配;

2.更清晰明确阶段目标。

我更想说说2——一步一个大目标。搞清楚Why,才能做正确的How和What。

第一步 – 需求解读:确定目标

这个阶段的主要目标,就是通过客户的标书、描述、公开信息等,找到客户想要实现的企业目标,确定最核心要解决的问题。

通常,客户会在标书、需求描述中尽可能准确的提出他们的视觉诉求,但问题是,企业真正的目标往往不会写在标书里。

无论是企业、还是写标书的人,通常在有品牌设计需求的时候只有一个模糊的概念,知道该做这件事了。怎么做、解决什么问题,其实他们是没想那么清楚的。

而能否找准企业目标,真的是整个项目成果好坏的基石。

拿深圳机场举例。最开始接到的需求是集团“战略发展”需要升级品牌视觉,最后我们找到了适合他们的「未来机场」概念,一击即中。

看似前后不搭边,但深入解读他们的“战略”目标,其实发现深圳机场希望通过品牌升级来实现的目标有两个:一是加速机场(上市集团)发展,增加利润;二是建设新一代的国际航空枢纽。

这烂提案,白瞎了你的好设计。

他们想要的可能是一个简单的视觉升级,但他们的目标,并不能简单通过“升级视觉”来实现。能消除这个错差,就能把项目做好。

可以说,在深圳机场前期沟通中,只有前提——“战略发展” 是有效的,它指出了深圳机场这次视觉升级的起因。

而我们真正花时间思考得到的——「从功能出发,到体验停留」才是最终项目成功的关键因素。

所以在这个阶段,要透过标书、“扔掉”标书,看到企业的真实目标,了解企业面临的处境、寻找正确的解法。这需要的是大量的市场理解与分析能力。

第二步 – 市场分析:清楚环境

知道了客户的真实目标,我们要搞清楚通往目标的周边环境。为行动规划做准备。

客户往往会调研自身所处的竞争空间,然后调整接下来 1-2年的营销策略、产品策略。

但品牌的「时间维度」跨度更大、范围更广,需要从现在来匹配未来五年、十年的市场趋势。对于我们来说,就是要搞清楚整个行业未来可能的走向,以及竞争对手可能采取的应对方案。

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可口可乐产品迭代但品牌形象始终如一

还拿深圳机场来举例,我们发现他们的目标实际上是推进发展、成为新一代国际航空枢纽。从这个角度出发,我们分析国际上做的比较好的几家非公益性国际机场,发现「坐飞机」已经成为了他们的第二目标,行业的增长空间是成为「商业生活综合体」

说白了,让机场的非航空收入(商业、餐饮、服务)超越航空收入(停机费、起飞/降落费)。

调研后,我们发现机场和机场间其实没什么竞争,造成增长瓶颈的原因在于消费者认知,他们认为机场不具备娱乐消费的功能。

所以深圳机场的竞争对手不是其他机场,而是城市里的商业中心,最终要让「旅客」成为「顾客」。

像新加坡、德国等已经有很多成功的案例。我们清晰了一点就是,增加收益的核心是争取到用户的时间选择,要颠覆的是消费者对机场的认知。

认清了环境,我们就清楚了深圳机场的打法,他们需要一个「颠覆性」的、让机场看着不再像机场的方案。最终我们把这个概念概括为了「从出发,到停留」,得到了客户的认可。

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要通过调研,要看到:

1.现在存在的问题;

2.未来发展的机会点

3.可能存在的阻力。

从而锁定客户的真实需求。

从后续发展来看,品牌全面落地后的深圳机场在Covid-19爆发的2020年里也实现了非航收入的大幅增加,被ACI评为了全球客运量4000万级以上的最佳机场。

第三步 – 前期思考:跑马圈地

明确目标、清晰环境,该行动了。

而这一步,就是为行动跑马圈地、设置路线。

创造的过程必然是发散的,但设计中要有明确的方向。项目组中每个人的角色不同、视角不同,要让所有人都能对方案有明确一致的认知,要的是明确的方案策略。

落实到行动上,就是要整理客户的目标、分析市场到的环境分析,找到几个最好的机会点(“未来机场”就是个明确的机会点),开始制定方案。

把诸多机会点分类归纳成一个个方案。每个方案,都是团队激发不同创意的方向和边界。

这烂提案,白瞎了你的好设计。

实际上在这里,已经是真正的创作阶段了,其对成果质量的影响,甚至大于真正的“设计”工作。没有明晰正确的方向,都是在南辕北辙。

这一步就是要把前两步找到的机会点展开、整合成方案,在方案的引导下,保证团队每个人的创意都不会偏离方向,接下来就是设计了。

第四步 – 成果产出:尽善尽美

当你认真完成前面几个步骤,到这里就一句话——干就完了。

这烂提案,白瞎了你的好设计。

“对于设计师而言,能一头扎进美妙的设计工作中是一件幸福的事。”

前面所做的所有努力,都是为了定好方向、找好边界,让这一步更加自在、悠然。

很多设计师在这一步最纠结,不知道方向对不对。其实在前三步的铺垫下,最后这一阶段,唯一的重点就是在确定的方向上,发挥“不设限”的创意。

·

用个形象的说法:第一步就是确定敌军方位(解读需求);第二步是确定战场环境(市场分析),寻找可利用资源;第三步就是设置进攻路线(前期思考),设计兵法;最后一步就是(成果产出)。扣动扳机前最重要的就是瞄准。

对于设计师来说:准备越充分,创意就会越自由。

04 提案——设计师的自我解剖。

上周我们在iM社群里讨论「关于提案大家想知道什么」,也试着去总结一些提案现场的技巧。但是一整理,我们发现,这些技巧和结果之间貌似没有什么必然关系。有些看起来很酷的、很全面的提案现场也引向了失败,有些平淡的、质朴的方案也走向了成功。

这烂提案,白瞎了你的好设计。

所以我们认为“提案的说服力”本身是个伪命题,客户虽然在看提案,但是最终选择的仍是团队。

帮助他们作出选择。

甲方客户需要我们,是因为他们存在品牌设计上的需求,但是无从下手,所以来找专业的乙方为他们服务。提案本身,就像是一次甲方对乙方、对方案的面试。

这烂提案,白瞎了你的好设计。

我们作为服务方,更清楚品牌的方法与作用,更了解客户可能存在的问题。提案,就是把我们所发现的问题和解决方案,清晰地展示给客户的窗口。把一切正确的可能性一五一十都讲清楚,达到乃至超出客户的预期,就能让我们获得到和客户在同一个维度沟通的契机,从而帮助他们进行最终选择。

赢得信任,让更好的作品走进市场。

提案不是我们做出了几套“好方案”去向客户推销,而是要让客户知道,他们的问题能被很好地解决、和如何解决。

提案时,我们要讲清楚思路,取得信任;做项目时,目标就要放到最好。

当我们的思路获得了客户的认可之后,就要把精力全部放在作品本身,尽全力输出最有价值的创意。从而为设计师带来更多主动权,让更好的视觉走入市场。

这烂提案,白瞎了你的好设计。

没什么大不了。

如果说全文有什么核心思想,就是不要指望一次提案能带来什么影响,也不要费尽心思去琢磨提案的“技巧”。而是在办公室把方案磨好,先取得全面胜利,再出战。

客户想要的是「解决方案」,「提」这个行为的关键,也在「案」本身。在寻找「解决方案」的时候注入足量的思考,再「提」到客户面前,又有什么困难呢?

毕竟提案——和其他阶段一样,也只是众多步骤中的一环罢了。


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