和第一次坐过山车一样，提案，每次都能攥紧你的心脏。你一张嘴，昨天晚上写好的那些词和概念，一个接一个溜了，只剩下“热情的红色”…“科技的蓝色”…“环保的绿色”…

所以什么是提案？怎么提案？怎么顺利过关？带着这些问题，我们找到孙建斌（目朗品牌设计总监）聊了聊，看他的团队是怎么看待、完成提案的。

在这篇文章里，我们会带你重新理解“提案”的定义，并针对不同类型的客户给出不同的解法，最后还有“提案四部曲”——帮你梳理提案过程中，各个环节的思路以及阶段目标。

前言 – 20%的「提」，80%的「案」。

让人心惊胆战的「提」，其实只是一个行为、一个节点。无论是从花费的时间、还是重要性，它都只是个环节，而非结果。

而更重要、但常被轻视的「案」，指的是解决方案，它才是客户最终作出判断的有效参考依据。PPT——其实就是把团队思考分析罗列出来，制成一份密度很高的「提」的材料。

所以回到「提案」，也就不是推销PPT而已了。

01 提案不是卖货、而是沟通。

之前看过一段话：“什么是最牛X的方案PPT？就是即使当你写完最后一个字当场在电脑前撅过去，另外一个人拿起来就能完整把方案实现。”

抛去夸张的成分，这句话表达了一个核心观点：（做/讲）PPT最重要的就是「清晰」。

这背后有一个更重要的事实——无论你怎么折腾，100分的「提」也救不了50分的「案」。

因为「提」的功能只是表达清晰，无论是成果还是客户，都更依赖你做项目的思路，而非你的PPT和你的演讲。

经历过几次竞标，你会发现这个阶段提供的许多成果，中标后甲方都不采用。这里其实有个很有意思的逻辑：这些客户在没有选择作品的情况下，选择了你。

客户的选择 受你影响，但不受你控制，唯一百分百可控的，只有方案——不是PPT，而是「解决方案」，以及背后完整的创作思路、分析与测试。

也就是在大部分情况下，他（客户）并不在乎「提案」这件事，他在找一个思路契合的团队。「提」只是个动作，PPT只是个文件，而「案」所承载的全部思路最为重要。

那什么是好的方案？怎么找到契合的思路？

02 什么「案」是好案？

客户不同，“好”的标准也不同。品牌是面向未来的，所以对于品牌设计项目来说，要考虑「时间维度」——也就是你解决了他什么阶段的问题。

从我们做过的项目里选几个有代表性的类型，不一定能覆盖全部客户，可以当作参考。

1.延续性：品牌资产雄厚的老牌企业

对于这类客户来说，已有的品牌资产就是他们的核心竞争力之一，“好”的方案往往是一个能让品牌资产过渡到未来的、进一步增强品牌效应的方案，我们选择了「延续性方案」。

比如吉利的集团标升级，新标发出去之后你看满网铺天盖地评论很一致——没什么变化。

你要说第一观感，那群众的眼睛是雪亮的，确实没什么变化。但是对于吉利集团，这个35年的品牌资产，不是说变就要变的。

其实对我们设计师来说，也喜欢做变化大的标志。但是在市场的视角里，GEELY所代表的的产品、经营模式已经和这个形象深度捆绑在了一起，延续品牌资产对他们来说就是最有价值、最可行的选择。在此基础上，我们再对品牌形象进行科技化的升级。

针对这类方案，我们需要提取客户原有品牌形象中普遍被市场认知的部分，优化这些元素，并在不损失品牌资产的前提下，面向未来市场进行创作。

说白了，要在提案中展示出把老本利用好、保护好，和让视觉进入未来的市场接着发光发热的能力。因为这是他们的最优解。

2.颠覆性：面临重大转型的企业

对于面临重要变革的企业来说，传统品牌资产可能是个包袱，“好”的方案会是一个颠覆过去形象、契合未来发展的品牌方案，我们就会选择「颠覆性方案」。

ARCFOX起初是北汽新能源的品牌升级项目。猛一看ARCFOX和北汽是非常脱节的，这个选择看起来对我们是有风险的。但对于彼时（2016）的北汽而言，他们要面临的就是一个即将被新技术全面颠覆的时代，我们看到这就是最好的解法。

我们从国内外汽车产业的发展趋势中，看到了未来新能源的崛起，而这也与北汽对未来的期望相契合。面对颠覆，最适合他们的就是一起颠覆，用全新的形象迎接新时代。

内部讨论，发现了北极狐这个元素，既符合消费者对于新能源汽车绿色、洁净的感受，也存在视觉空缺，于是我们采用视觉定位的策略，在理念和图形上对北汽老品牌进行全面颠覆。

这类方案需要我们投入到变革当中，抛开已有的形象，用我们的分析、我们看到的未来，重新寻找定位来展开设计。

就是面对即将变革的市场，要体现出老品牌不足以支撑维持优势，拖了产品的后腿。向他们展示全面变革后的样子和原因，让客户知道他们需要的是一次改头换面。

3.新品牌：新品牌、子品牌设计项目

没有前提、假设，发挥的空间大很多。

但是成也空间败也空间，最终我们要的是一个具体的方案而不是空间。打造这类品牌的过程其实是个不断缩小空间的过程。

拿云闪付来说，17年银联找我们做这个品牌的时候，移动支付基本已经被微信和支付宝占领了。

从定位上来讲，便捷和普及率这两点已经没有竞争空间，但是「权威」这块还是空的。另外从颜色上来看，和蓝绿两家竞对相似的颜色都缺少竞争力，在对比识别性更强的红色上做文章，是我们最好的选择。命名上，云闪付产品定位移动支付时代的“闪付”，这也是个借力老品牌竞争力的机会点等等…

无论是银联图标资产、红色识别色、互联网化命名…我们通过调研，不断缩小打击范围，一点点具象出了云闪付的设计空间。

针对这类项目，需要对行业、竞品以及可能的发展趋势做出充分的预估，通过分析和判断，不断地缩小选择空间，找到具备竞争未来市场的机会点。

虽然针对不同的客户，需要提供不同类型的方案，但本质上都是在斟酌品牌的「时间维度」——就是分析品牌在过去积累的资产、当前阶段遇到的问题、未来市场可能的变化，以及我们所选的、面向未来的应对措施。

到这你应该注意到了，我们所说的“好”案，其实并没有一个具体的模样，对于客户来讲，好的方案就是赚钱的方案，而我们的思路就是充分考虑过去，结合当下面向未来，给客户看到一个由品牌带来的、更好的发展方向。

03 制「案」四部曲。

要集中精力，减少信息干扰。

从业早期，也常在网上看那些甘特图、SOP一样的“教学”，其实这么多年干下来，发现它们还是流于表面、为流程而流程。

化繁为简，在我看来整个提案准备过程中，基本上所有具体工作都可以归纳到这四部里：

1.需求解读；2.市场分析；3.前期思考；4.成品产出

但归纳的目标不是为了归纳，而是为了：

1.有效控制时间分配；

2.更清晰明确阶段目标。

我更想说说2——一步一个大目标。搞清楚Why，才能做正确的How和What。

第一步 – 需求解读：确定目标

这个阶段的主要目标，就是通过客户的标书、描述、公开信息等，找到客户想要实现的企业目标，确定最核心要解决的问题。

通常，客户会在标书、需求描述中尽可能准确的提出他们的视觉诉求，但问题是，企业真正的目标往往不会写在标书里。

无论是企业、还是写标书的人，通常在有品牌设计需求的时候只有一个模糊的概念，知道该做这件事了。怎么做、解决什么问题，其实他们是没想那么清楚的。

而能否找准企业目标，真的是整个项目成果好坏的基石。

拿深圳机场举例。最开始接到的需求是集团“战略发展”需要升级品牌视觉，最后我们找到了适合他们的「未来机场」概念，一击即中。

看似前后不搭边，但深入解读他们的“战略”目标，其实发现深圳机场希望通过品牌升级来实现的目标有两个：一是加速机场（上市集团）发展，增加利润；二是建设新一代的国际航空枢纽。

他们想要的可能是一个简单的视觉升级，但他们的目标，并不能简单通过“升级视觉”来实现。能消除这个错差，就能把项目做好。

可以说，在深圳机场前期沟通中，只有前提——“战略发展” 是有效的，它指出了深圳机场这次视觉升级的起因。

而我们真正花时间思考得到的——「从功能出发，到体验停留」才是最终项目成功的关键因素。

所以在这个阶段，要透过标书、“扔掉”标书，看到企业的真实目标，了解企业面临的处境、寻找正确的解法。这需要的是大量的市场理解与分析能力。

第二步 – 市场分析：清楚环境

知道了客户的真实目标，我们要搞清楚通往目标的周边环境。为行动规划做准备。

客户往往会调研自身所处的竞争空间，然后调整接下来 1-2年的营销策略、产品策略。

但品牌的「时间维度」跨度更大、范围更广，需要从现在来匹配未来五年、十年的市场趋势。对于我们来说，就是要搞清楚整个行业未来可能的走向，以及竞争对手可能采取的应对方案。

可口可乐产品迭代但品牌形象始终如一

还拿深圳机场来举例，我们发现他们的目标实际上是推进发展、成为新一代国际航空枢纽。从这个角度出发，我们分析国际上做的比较好的几家非公益性国际机场，发现「坐飞机」已经成为了他们的第二目标，行业的增长空间是成为「商业生活综合体」。

说白了，让机场的非航空收入（商业、餐饮、服务）超越航空收入（停机费、起飞/降落费）。

调研后，我们发现机场和机场间其实没什么竞争，造成增长瓶颈的原因在于消费者认知，他们认为机场不具备娱乐消费的功能。

所以深圳机场的竞争对手不是其他机场，而是城市里的商业中心，最终要让「旅客」成为「顾客」。

像新加坡、德国等已经有很多成功的案例。我们清晰了一点就是，增加收益的核心是争取到用户的时间选择，要颠覆的是消费者对机场的认知。

认清了环境，我们就清楚了深圳机场的打法，他们需要一个「颠覆性」的、让机场看着不再像机场的方案。最终我们把这个概念概括为了「从出发，到停留」，得到了客户的认可。

要通过调研，要看到：

1.现在存在的问题；

2.未来发展的机会点

3.可能存在的阻力。

从而锁定客户的真实需求。

从后续发展来看，品牌全面落地后的深圳机场在Covid-19爆发的2020年里也实现了非航收入的大幅增加，被ACI评为了全球客运量4000万级以上的最佳机场。

第三步 – 前期思考：跑马圈地

明确目标、清晰环境，该行动了。

而这一步，就是为行动跑马圈地、设置路线。

创造的过程必然是发散的，但设计中要有明确的方向。项目组中每个人的角色不同、视角不同，要让所有人都能对方案有明确一致的认知，要的是明确的方案策略。

落实到行动上，就是要整理客户的目标、分析市场到的环境分析，找到几个最好的机会点（“未来机场”就是个明确的机会点），开始制定方案。

把诸多机会点分类归纳成一个个方案。每个方案，都是团队激发不同创意的方向和边界。

实际上在这里，已经是真正的创作阶段了，其对成果质量的影响，甚至大于真正的“设计”工作。没有明晰正确的方向，都是在南辕北辙。

这一步就是要把前两步找到的机会点展开、整合成方案，在方案的引导下，保证团队每个人的创意都不会偏离方向，接下来就是设计了。

第四步 – 成果产出：尽善尽美

当你认真完成前面几个步骤，到这里就一句话——干就完了。

“对于设计师而言，能一头扎进美妙的设计工作中是一件幸福的事。”

前面所做的所有努力，都是为了定好方向、找好边界，让这一步更加自在、悠然。

很多设计师在这一步最纠结，不知道方向对不对。其实在前三步的铺垫下，最后这一阶段，唯一的重点就是在确定的方向上，发挥“不设限”的创意。

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用个形象的说法：第一步就是确定敌军方位（解读需求）；第二步是确定战场环境（市场分析），寻找可利用资源；第三步就是设置进攻路线（前期思考），设计兵法；最后一步就是打（成果产出）。扣动扳机前最重要的就是瞄准。

对于设计师来说：准备越充分，创意就会越自由。

04 提案——设计师的自我解剖。

上周我们在iM社群里讨论「关于提案大家想知道什么」，也试着去总结一些提案现场的技巧。但是一整理，我们发现，这些技巧和结果之间貌似没有什么必然关系。有些看起来很酷的、很全面的提案现场也引向了失败，有些平淡的、质朴的方案也走向了成功。

所以我们认为“提案的说服力”本身是个伪命题，客户虽然在看提案，但是最终选择的仍是团队。

帮助他们作出选择。

甲方客户需要我们，是因为他们存在品牌设计上的需求，但是无从下手，所以来找专业的乙方为他们服务。提案本身，就像是一次甲方对乙方、对方案的面试。

我们作为服务方，更清楚品牌的方法与作用，更了解客户可能存在的问题。提案，就是把我们所发现的问题和解决方案，清晰地展示给客户的窗口。把一切正确的可能性一五一十都讲清楚，达到乃至超出客户的预期，就能让我们获得到和客户在同一个维度沟通的契机，从而帮助他们进行最终选择。

赢得信任，让更好的作品走进市场。

提案不是我们做出了几套“好方案”去向客户推销，而是要让客户知道，他们的问题能被很好地解决、和如何解决。

提案时，我们要讲清楚思路，取得信任；做项目时，目标就要放到最好。

当我们的思路获得了客户的认可之后，就要把精力全部放在作品本身，尽全力输出最有价值的创意。从而为设计师带来更多主动权，让更好的视觉走入市场。

没什么大不了。

如果说全文有什么核心思想，就是不要指望一次提案能带来什么影响，也不要费尽心思去琢磨提案的“技巧”。而是在办公室把方案磨好，先取得全面胜利，再出战。

客户想要的是「解决方案」，「提」这个行为的关键，也在「案」本身。在寻找「解决方案」的时候注入足量的思考，再「提」到客户面前，又有什么困难呢？

毕竟提案——和其他阶段一样，也只是众多步骤中的一环罢了。

©本文作者：孙建斌、杨昊海、牛子威 ｜ 视觉设计：廖庆玲、高添、罗洪鼎 ｜ 策划：牛子威、郑瑞鑫、杨昊海 ｜ 特别鸣谢：张从文、- LI LIN – 李 林 -、阿獃、1967 Tuesday、Hey、Unintended、智行堂®设计机构 郎一澈、公园大王、麟🐲（以上为微信ID，来自iM Group社群）